اكتشف الكفاءة الخفية في مصنعك

تنتج العديد من المصانع بوتيرة ثابتة بينما تفقد طاقتها في أماكن يسهل تفويتها. قد تعمل الآلة بشكل جيد أثناء نوبة العمل، لكن المشغلين ينتظرون المواد. قد يصل الخط إلى هدفه اليومي، بينما تستغرق إعادة العمل جزءًا من اليوم التالي. قد يبدو التغيير طبيعيًا لأن الفريق قد قبله كجزء من الوظيفة. لقد وجدت أن كفاءة المصنع تتحسن غالبًا من خلال تغييرات صغيرة في العمليات بدلاً من شراء معدات كبيرة. المفتاح هو معرفة أين يتوقف الوقت والعمل والمواد والمعلومات عن التحرك. ### ابدأ يوم العمل كما يحدث بالفعل، فأنا لا أبدأ بنظام برمجي جديد أو اجتماع طويل. أتجول في منطقة الإنتاج وألاحظ أمرًا كاملاً بدءًا من إصدار المواد وحتى الشحن. أقوم بتسجيل: - عندما يدخل الطلب إلى الخط - كم من الوقت تتم معالجة المنتج بشكل نشط - كم من الوقت ينتظر - كم مرة يغادر المشغلون محطاتهم - كم مرة يتم نقل المواد - عندما تتم فحوصات الجودة - كم من الوقت المستغرق في إعادة العمل - لماذا تتوقف الآلات - يكشف هذا غالبًا عن فجوة بين وقت الإنتاج المخطط له ووقت الإنتاج الفعلي. قد تتم جدولة تشغيل الآلة لمدة ثماني ساعات ولكنها تعمل لمدة ست ساعات فقط. قد تأتي الساعتان الضائعتان بسبب تغييرات في الأداة، أو فقدان المكونات، أو التوقفات البسيطة، أو التنظيف، أو تأخير الفحص، أو تعليمات غير واضحة. وأنا أفصل بين هذه الأسباب بدلا من وضعها تحت عنوان عام واحد مثل "انخفاض الإنتاجية". ### قياس الانتظار قبل شراء المعدات يربط العديد من المديرين كفاءة المصنع بالآلات الأسرع. يمكن أن يساعد ذلك، لكن الآلة قد لا تكون العائق الرئيسي. في أحد مصانع الأجزاء المعدنية الصغيرة، كان المشغلون ينتظرون في كثير من الأحيان عربات المواد. كانت معدات القطع ذات سعة كافية، لكن الخط تباطأ عندما وصلت العربات متأخرة أو تم إرسالها إلى المحطة الخطأ. اختبر المصنع جدولًا بسيطًا لتسليم المواد: - تم إعداد المواد حسب أمر الإنتاج - حصلت كل عربة على ملصق موقع واضح - تم تحديد مسار تسليم لكل وردية - تمت إزالة العربات الفارغة على فترات زمنية محددة - تم تسجيل النقص حسب السبب ولم يتطلب التغيير آلات إنتاج جديدة. لقد أدى ذلك إلى تقليل الانقطاعات ومنح المشرفين معلومات أفضل حول النقص المتكرر. من السهل التغاضي عن هذا النوع من التحسين لأن الانتظار لا يظهر في تقرير إخراج الجهاز. ### تتبع وقت التوقف عن العمل باستخدام الفئات المفيدة "توقف الجهاز" ليس سببًا مفيدًا بدرجة كافية. أطلب من الفريق تسجيل السبب الفعلي باستخدام قائمة قصيرة: - خطأ في المعدات - استبدال الأداة - نقص المواد - فحص الجودة - الإعداد أو التغيير - دعم المشغل - التنظيف - توقف السلامة - توقف بسيط يجب أن تظل الفئات بسيطة. إذا احتاج المشغلون إلى عدة دقائق لإكمال النموذج، فستصبح البيانات غير مكتملة. وبعد أسبوع أو أسبوعين، أقارن عدد التوقفات بالدقائق المفقودة. السبب الذي يحدث في كثير من الأحيان قد لا يسبب أكبر خسارة. قد تستغرق مشكلة الإعداد الأقل تكرارًا وقتًا أطول بكثير من عدة انقطاعات صغيرة. وهذا يساعد الفريق على اختيار هدف عملي بدلاً من محاولة إصلاح كل شيء دفعة واحدة. ### تحسين عمليات التبديل من خلال الإعداد غالبًا ما يتضمن وقت التغيير المهام التي يمكن أن تحدث قبل توقف الجهاز. أقسم العمل إلى مجموعتين: العمل الذي يتطلب توقف الماكينة - إزالة الأداة الحالية - تأمين الأداة التالية - ضبط إعدادات الماكينة - تشغيل قطعة الاختبار الأولى العمل الذي يمكن أن يحدث أثناء تشغيل الماكينة - إعداد الأدوات - فحص المواد - طباعة تعليمات العمل - تأكيد الطلب التالي - إحضار أجهزة القياس إلى المحطة - مراجعة قائمة التحقق من الإعداد يمكن أن يؤدي هذا الفصل البسيط إلى تقصير فترة عدم النشاط دون مطالبة المشغلين بالعمل بشكل أسرع أو تخطي عمليات التحقق من السلامة. تساعد قائمة التحقق من الإعداد أيضًا على تقليل التباين بين الورديات. ويجب أن يُظهر الأدوات والإعدادات ونقاط الجودة وخطوات الموافقة المطلوبة بلغة واضحة. ### إجراء فحوصات الجودة مبكرًا تؤدي إعادة العمل إلى إنشاء تدفق إنتاج ثانٍ. يتم تصنيع المنتج وفحصه لاحقًا وإعادته وإصلاحه وفحصه مرة أخرى وإعادته إلى الجدول الزمني. أفضل إجراء اختبارات جودة صغيرة بالقرب من النقطة التي يمكن أن يحدث فيها خطأ. يمكن أن يساعد الدليل المرئي أو المقياس الأساسي أو لوحة العينات المشغلين في تحديد المشكلة قبل اكتمال الدفعة الكاملة. تسأل مراجعة مفيدة: - أين تم إنشاء الخلل؟ - متى تم اكتشافه؟ - كم عدد الوحدات المتضررة؟ - ما هي المعلومات التي كانت مفقودة؟ - هل يستطيع المشغل التعرف على المشكلة دون انتظار قسم آخر؟ ويدعم هذا النهج الجودة دون تحويل كل مشغل إلى مفتش متفرغ. ### جعل التعليمات سهلة الاستخدام غالبًا ما تحتوي تعليمات الإنتاج على الكثير من النصوص أو تعتمد على المعرفة المنقولة من عامل إلى آخر. أبحث عن أربعة عناصر في كل محطة: - المنتج الحالي ورقم الطلب - خطوات العملية المطلوبة - نقاط الجودة الرئيسية - الإجراء الذي يجب اتخاذه عندما يكون هناك شيء خارج النطاق يمكن للصور والرسوم البيانية البسيطة والأرقام الواضحة أن تقلل من الأسئلة أثناء نوبة العمل. يجب أن تتطابق التعليمات مع المعدات الفعلية. يخلق المستند القديم ارتباكًا أكثر من عدم وجود مستند. عندما تتغير عملية ما، أطلب من الشخص الذي ينفذ المهمة مراجعة التعليمات. عادةً ما تحدد ملاحظاتهم الخطوات المفقودة التي لا يمكن رؤيتها من المكتب. ### استخدم مجموعة صغيرة من مقاييس الإنتاج يمكن للمصنع جمع العديد من الأرقام ولا يزال يفتقر إلى التحكم المفيد. أبدأ عادةً بعرض يومي قصير: - الإخراج مقابل الكمية المخططة - وقت التشغيل - وقت التوقف عن العمل حسب السبب - الخردة وإعادة العمل - مدة التغيير - إكمال الطلب في الوقت المحدد - حوادث السلامة أو الأخطاء الوشيكة. الغرض ليس تصنيف العمال الأفراد. هو تحديد مشاكل العملية. إذا انخفض الإنتاج، يمكن للفريق مقارنة النتيجة مع فترات التوقف عن العمل، ونقص المواد، وفقدان الجودة، والموظفين. طريقة العرض المشتركة تجعل المناقشة أكثر تحديدًا. على سبيل المثال، يمكن أن تصبح عبارة "كان الخط بطيئًا" "فقد الخط 42 دقيقة لأن العملية الثانية انتظرت المواد المعتمدة". وهذا يعطي الفريق مشكلة يمكنه معالجتها. ### اختبار تغيير واحد في كل مرة وأتجنب تغيير التخطيط والبرمجيات والموظفين والجداول الزمنية في نفس الأسبوع. عندما تتغير عدة أشياء معًا، يصبح من الصعب معرفة ما الذي ساعدك. تبدو دورة التحسين العملية كما يلي: 1. اختر مشكلة واحدة قابلة للقياس. 2. سجل الحالة الحالية. 3. اسأل المشغلين عن أسباب التأخير. 4. اختبر تغييرًا صغيرًا واحدًا. 5. قياس النتيجة لعدة نوبات. 6. الاحتفاظ بالتغيير أو تعديله أو إزالته. 7. قم بتحديث تعليمات العمل في حالة استمرار التغيير. قد يبدأ مصنع صغير بخلية إنتاج واحدة. قد يختار موقع أكبر مجموعة منتجات واحدة ذات طلبات متكررة. يجب أن تكون منطقة الاختبار كبيرة بما يكفي لإظهار النمط وصغيرة بما يكفي لإدارتها. ### استخدم التكنولوجيا بعد فهم العملية ويمكن أن تدعم لوحات الإنتاج الرقمية وأجهزة الاستشعار وأنظمة التخطيط كفاءة المصنع. إنهم لا يقومون بإصلاح أساليب العمل غير الواضحة بأنفسهم. أتحقق من العملية قبل اختيار الأداة: - ما هو القرار الذي ستدعمه البيانات؟ - من سيقوم بمراجعة المعلومات؟ - كم مرة سيتم اتخاذ الإجراءات؟ - هل يمكن للمشغلين إدخال البيانات دون إبطاء الإنتاج؟ - هل يتصل النظام بسجلات الجودة والتخطيط الموجودة؟ قد يكون نموذج التوقف البسيط كافيًا لإجراء مراجعة أولية. وفي وقت لاحق، يمكن لنظام مراقبة الآلة أن يقلل من الإدخال اليدوي عندما يعرف الفريق الإشارات المهمة. ينبغي للتكنولوجيا أن تقلل من الارتباك، وليس أن تخلق مهمة أخرى يكملها العمال دون رؤية فائدة. ### إدخال تحسينات على العمل العادي غالبًا ما يفقد العمل الذي يتسم بالكفاءة زخمه عندما يتم التعامل معه كمشروع منفصل. أفضل إجراء مراجعة قصيرة في نهاية كل نوبة عمل أو يوم إنتاج. يستطيع الفريق الإجابة على ثلاثة أسئلة: - ما الذي أبطأ العمل؟ - ما سبب التأخير؟ - ما هو التغيير البسيط الذي يجب اختباره بعد ذلك؟ يقوم المشرف بتسجيل الإجراء وصاحبه وتاريخ المراجعة. تساعد قائمة الإجراءات المرئية على منع عودة نفس المشكلة إلى الاجتماع التالي. يجب أن يكون لدى المشغلين أيضًا طريقة واضحة للتعبير عن مخاوفهم. غالبًا ما يرى الشخص الذي يعمل بجانب الآلة مشكلة متكررة قبل وقت طويل من ظهورها في التقرير الشهري. ### مسار عملي للـ 30 يومًا القادمة خلال الأسبوع الأول، راقب العملية وسجل الانتظار والتوقف وإعادة العمل وحركة المواد. خلال الأسبوع الثاني، قم بتجميع الخسائر حسب السبب وحدد مشكلة واحدة ذات قياس واضح. خلال الأسبوع الثالث، قم باختبار تغيير بسيط مع المشغلين الذين يقومون بالعمل. خلال الأسبوع الرابع، قارن النتيجة مع بيانات البداية. احتفظ بالتغيير إذا كان يدعم السلامة أو الجودة أو التسليم أو التكلفة. اضبطه عندما تكون النتيجة مختلطة. قم بإزالته عندما يضيف عملاً دون تحسين العملية. لا يحتاج المصنع إلى حل جميع مصادر النفايات دفعة واحدة. عندما يصبح الانتظار الخفي مرئيًا، وعندما يكون وقت التوقف عن العمل سببًا واضحًا، وعندما يتمكن المشغلون من التصرف بناءً على معلومات مفيدة، تصبح إدارة القدرة الإنتاجية أسهل. أرى كفاءة المصنع كعادة تشغيل يومية. عادةً ما تأتي النتائج الأفضل من فهم العمل، وإصلاح أحد العوائق، وتسهيل اتباع الطريقة المحسنة.

يحاول العديد من الأشخاص إنتاج المزيد من خلال تمديد يوم عملهم. اعتدت أن أفعل الشيء نفسه. نمت قائمة المهام الخاصة بي، واستمرت الرسائل في الوصول، وغالبًا ما لم تسفر الساعات الإضافية عن تقدم يذكر. ولم تكن المشكلة في قلة الجهد. لم يكن لعملي ترتيب واضح. لقد قمت بالتبديل بين رسائل البريد الإلكتروني والاجتماعات والتقارير والطلبات الصغيرة دون أن أقرر ما الذي يستحق اهتمامي. العمل بشكل أكثر ذكاءً يبدأ باختيارات أفضل. ويعني استخدام الوقت والأدوات والاهتمام بهدف. اختر نتيجة واحدة مفيدة في بداية اليوم، أسأل نفسي: "ما النتيجة التي تجعل اليوم جديرًا بالاهتمام؟" هذا السؤال يصرف انتباهي عن العمل المزدحم. يجب أن يكون من السهل التعرف على النتيجة، مثل: - الانتهاء من عرض العميل - مراجعة تقرير المبيعات الشهرية - إعداد ثلاث صفحات للمنتج - إصلاح المشكلة الرئيسية في عملية العميل. مهمة مثل "العمل على التسويق" واسعة جدًا. "اكتب قسم مقارنة المنتجات" يمنحني الخطوة العملية التالية. أكتب نتيجة رئيسية واحدة ومهمتين أصغر. وهذا يجعل خطتي واقعية عندما تستغرق الاجتماعات أو طلبات العملاء وقتًا أطول من المتوقع. تجميع المهام المتشابهة يتطلب تبديل المهام قدرًا أكبر من الاهتمام مما يتوقعه الكثير من الأشخاص. عندما أنتقل من الكتابة إلى تحليل البيانات، ثم إلى دعم العملاء، أحتاج إلى وقت لفهم كل مهمة مرة أخرى. أقوم الآن بتجميع الأعمال المماثلة في كتل: - البريد الإلكتروني والرسائل - المكالمات والاجتماعات - الكتابة والتحرير - التقارير ومراجعة البيانات - التخطيط والمتابعة أثناء كتلة الكتابة، أبقي البريد الإلكتروني مغلقًا. أثناء كتلة الرسائل، أجيب على الأسئلة في جلسة واحدة بدلاً من التحقق منها كل بضع دقائق. هذا النهج لا يزيل الانقطاعات. إنه يمنحهم مكانًا في الجدول الزمني. استخدم دورة عمل بسيطة قد يكون من الصعب البدء بجلسات العمل الطويلة. الدورة القصيرة تعطيني هدفًا أصغر. أستخدم هذا النمط: 1. اختر مهمة واحدة. 2. اعمل عليه لمدة 35 إلى 50 دقيقة. 3. خذ استراحة قصيرة. 4. راجع ما تغير. 5. متابعة المهمة أو تفويضها أو نقلها إلى يوم آخر. يمكن أن يتغير الطول حسب نوع العمل. قد تحتاج الكتابة إلى كتلة أطول. قد تتناسب المهام الإدارية الروتينية مع مهمة أقصر. والغرض من ذلك ليس اتباع توقيت صارم. والغرض من ذلك هو حماية الاهتمام المركز. إزالة نقاط الاحتكاك الصغيرة تأتي بعض التأخيرات من مشاكل بسيطة: - يتم تخزين الملفات في أماكن مختلفة - لا يمكن لأعضاء الفريق العثور على أحدث إصدار - يتم تكرار التعليمات في عدة محادثات - يستخدم التقرير بيانات من تواريخ مختلفة - طلب العميل ليس له مالك واضح، أقوم بتقليل هذه التأخيرات باستخدام قواعد عمل صغيرة. يحتوي كل مشروع على مجلد مشترك واحد. تتضمن أسماء الملفات التاريخ والإصدار. كل طلب له مالك وتاريخ استحقاق. تحتوي ملاحظات الاجتماع على قرارات، وليس سجلاً كاملاً لكل جملة. تستغرق هذه القواعد القليل من الوقت لإنشائها. أنها تقلل من الأسئلة المتكررة على مدار الأسبوع. جعل الأدوات تدعم العملية لا يمكن للأداة إصلاح عملية غير واضحة. قد تؤدي إضافة المزيد من البرامج إلى إنشاء المزيد من الإشعارات دون تحسين العمل. أختار الأدوات بناءً على المشكلة: - لوحة مهام للمواعيد النهائية المشتركة - تقويم لوقت التركيز المحمي - قالب مستند للتقارير المتكررة - مدير كلمات مرور للوصول إلى الحساب - تذكير تلقائي للمتابعة المنتظمة قبل إضافة أداة، أسأل: "هل سيؤدي هذا إلى تقليل الإجراء المتكرر، أم سيضيف مكانًا آخر للتحقق؟" إذا كانت الإجابة غير واضحة، أحتفظ بالعملية الحالية وأختبر تغييرًا أبسط. التفويض بتفاصيل كافية غالبًا ما يفشل التفويض عندما يكون الطلب قصيرًا جدًا. "الرجاء التعامل مع هذا" يترك الشخص الآخر يخمن الهدف والجودة والموعد النهائي. يتضمن الطلب المفيد ما يلي: - النتيجة المطلوبة - سبب المهمة - الموعد النهائي - المواد المتاحة - الشخص الذي سيراجعه على سبيل المثال: "يُرجى إعداد ملخص من صفحتين لطلبات العملاء في الشهر الماضي بحلول بعد ظهر يوم الخميس. استخدم تقرير الدعم في المجلد المشترك. قم بتجميع الطلبات حسب الموضوع ووضع علامة على المشكلات الثلاثة التي ظهرت في أغلب الأحيان. سأراجع المسودة قبل مشاركتها مع الفريق." وهذا يمنح الشخص مساحة للعمل دون إجباره على طرح الأسئلة الأساسية في كل خطوة. استخدم المراجعة الأسبوعية يساعدني التخطيط اليومي في اختيار الإجراء التالي. تساعدني المراجعة الأسبوعية في رؤية الأنماط. وفي نهاية الأسبوع أنظر إلى أربع نقاط: - ما العمل الذي أدى إلى نتيجة مفيدة؟ - ما الذي استغرق وقتًا أطول من المتوقع؟ - ما هي المهام التي تكررت؟ - ما الذي يجب إيقافه أو تبسيطه أو إسناده إلى شخص آخر؟ استخدم فريق مبيعات صغير عملت معه هذه المراجعة بعد أن لاحظ أن العروض كانت تستغرق وقتًا طويلاً. وجد الفريق أن كل مندوب مبيعات قام بإنشاء المستندات من الصفر. لقد قاموا ببناء قالب اقتراح مشترك واحد يحتوي على أقسام يمكن تعديلها لكل عميل. لا يزال الفريق بحاجة إلى كتابة ومراجعة كل اقتراح. القالب لم يزيل العمل. لقد قلل من التنسيق المتكرر وأعطى كل شخص مزيدًا من الوقت للتركيز على احتياجات العميل. قياس النتائج، وليس النشاط فقط يمكن للتقويم الكامل أن يخلق شعورًا بالتقدم. لا يظهر دائمًا مخرجات مفيدة. أقوم بتتبع الإجراءات البسيطة التي تتوافق مع العمل: - المقترحات المكتملة - حل أسئلة العملاء - التقارير المسلمة - مراجعة صفحات المنتج - نقل المشاريع إلى المرحلة التالية هذه الأرقام لا تحكي القصة بأكملها. إنها تساعدني في مقارنة الجهد بالنتائج وملاحظة أين تحتاج العملية إلى الاهتمام. بالنسبة للعمل الإبداعي أو المعقد، أقوم أيضًا بتسجيل فحص الجودة أو الموافقة أو استجابة العميل المرتبطة بالمهمة. حماية وقت التعافي ينخفض ​​الاهتمام عندما يكون كل جزء من اليوم ممتلئًا. تساعدني فترات الراحة القصيرة والغداء المناسب ونقطة توقف معقولة على العودة إلى العمل بمزيد من الصبر. أتجنب التعامل مع الراحة كمكافأة تأتي فقط بعد الانتهاء من كل مهمة. نادراً ما تصل قائمة المهام إلى الصفر. تعتبر نقطة التوقف المخطط لها أكثر فائدة. قبل إنهاء اليوم، أكتب الإجراء التالي لأي مهمة غير مكتملة. "مواصلة التقرير" يخلق حالة من عدم اليقين. "التحقق من أرقام المبيعات لشهر أبريل" يمنحني مكانًا للبدء. إن العمل بشكل أكثر ذكاءً لا يعني القيام بمزيد من المهام في نفس الوقت. يتعلق الأمر باختيار العمل المفيد، وتقليل الجهد المتكرر، وإعطاء اهتمام مركّز للمهمة التي أمامي. عندما أخطط حول النتائج، وأجمع العمل المتشابه، وأستخدم الأدوات بعناية، وأراجع العملية كل أسبوع، يمكنني إنتاج المزيد دون السماح للعمل بالسيطرة على كل ساعة.

يمكن أن يكون لدى المصنع عمال ماهرون، وآلات موثوقة، وطلب ثابت، ومع ذلك لا يزال يخسر ساعات كل أسبوع بسبب تأخيرات بسيطة. المواد تنتظر بجانب الخط. يبحث المشغلون عن الأدوات. تتوقف الآلة بسبب خطأ بسيط. يقضي المشرفون يومهم في التفاعل بدلاً من التخطيط. أرى هذا النمط في العديد من بيئات الإنتاج. المشكلة ليست دائمًا قلة الجهد. قد يجعل نظام العمل من الصعب رؤية التباطؤ. يبدأ تحسين أداء المصنع ببيانات واضحة وتغييرات عملية وعملية مراجعة ثابتة. الهدف بسيط: إنتاج أجزاء جيدة مع انتظار أقل، وإهدار أقل، وعدد أقل من التوقفات غير المخطط لها. ## اكتشف أين يضيع الوقت أبدأ بمراقبة تدفق الإنتاج من دخول المواد إلى السلع التامة الصنع. يمكن أن يساعد جدول البيانات، ولكن الملاحظة المباشرة غالبًا ما تظهر التفاصيل التي تفوتها التقارير. أبحث عن: - فترات تغيير طويلة - توقفات متكررة للآلات - نقص المواد في محطة العمل - حركة إضافية من قبل المشغلين - إعادة العمل والأجزاء المرفوضة - قوائم الانتظار بين خطوات العملية - التأخير الناجم عن عمليات التفتيش أو الموافقات - الاختلافات بين الإنتاج المخطط له والفعلي قد يبلغ المصنع عن توافر الماكينة لمدة ثماني ساعات، بينما ينتج الخط لمدة ست ساعات ونصف فقط. يمكن أن يأتي الوقت الضائع من الإعداد أو التنظيف أو انتظار المواد أو التوقفات البسيطة التي لم يتم تسجيلها. هناك مراجعة مفيدة تقسم الخسائر إلى مجموعات واضحة: - التوفر: هل كانت المعدات قيد التشغيل؟ - الأداء: هل كان يعمل بالسرعة المخطط لها؟ - الجودة: هل المخرجات مستوفية للمعايير المطلوبة؟ يمنح هذا الهيكل الفريق رؤية مشتركة لأداء المصنع. ## إزالة الاختناقات قبل إضافة المعدات عندما ينخفض ​​الإنتاج، قد يبدو شراء جهاز آخر بمثابة إجابة مباشرة. أفضل التحقق من توازن العملية قبل التوصية بمعدات جديدة. عملية واحدة بطيئة يمكن أن تحد من الخط الكامل. يؤدي الإنتاج الإضافي قبل هذه الخطوة إلى إنشاء قائمة انتظار أكبر فقط. يمكن لخريطة العمليات البسيطة أن توضح مكان تراكم العمل وأين ينتظر الأشخاص. على سبيل المثال، قد يحتوي مصنع الأجزاء المعدنية على محطات قطع وتشكيل وطلاء وتعبئة. إذا كان الطلاء يمكنه معالجة 400 جزء في كل وردية بينما ينتج التشكيل 520، فقد يظل 120 جزءًا غير مكتمل كل يوم. لن يؤدي التشكيل الأسرع إلى تحسين الشحنات المكتملة حتى تتم معالجة قيود الطلاء. يمكن للفريق اختبار العديد من التغييرات العملية: - ضبط التوظيف حول الخطوة المقيدة - تقريب الفحص من العملية - إعداد الأدوات قبل التغيير - تجميع المنتجات المماثلة لتقليل أعمال الإعداد - موازنة أوقات المهام عبر محطات العمل - إصلاح أخطاء المعدات المتكررة - تقليل الموافقات غير الضرورية يجب قياس عنق الزجاجة على مدار عدة نوبات عمل. يوم واحد حافل يمكن أن يخلق صورة مضللة. ## تقصير عمليات التبديل مع العمل القياسي غالبًا ما تحتوي عمليات التبديل على وقت انتظار مخفي. قد يقوم العمال بإيقاف الخط أثناء البحث عن التركيبات أو التحقق من التعليمات أو تأكيد الطلب التالي. أقوم بتقسيم أعمال الإعداد إلى مجموعتين: المهام الداخلية تتطلب إيقاف الجهاز. تشمل الأمثلة إزالة قالب أو توصيل لفة مادة جديدة. المهام الخارجية يمكن إكمالها أثناء تشغيل الجهاز. تشمل الأمثلة إعداد الأدوات وفحص المواد وطباعة مستندات المهمة. يمكن أن يؤدي نقل المهام الخارجية خارج فترة التوقف إلى تقليل وقت التوقف عن العمل دون تغيير الجهاز نفسه. يجب أن تظهر قائمة التحقق الواضحة للإعداد ما يلي: - الأدوات المطلوبة - نوع المادة وكميتها - إعدادات الآلة - فحوصات السلامة - عينات الجودة - نقاط الموافقة - الشخص المسؤول عن كل مهمة يجب أن تتطابق قائمة المراجعة مع العملية الفعلية. إذا استمر المشغلون في إضافة ملاحظات مكتوبة بخط اليد، فهذه تعليقات مفيدة. قد يظهر أن المعيار يحتاج إلى تحديث. ## استخدم بيانات الصيانة لمنع التوقفات المتكررة، تحافظ الصيانة التفاعلية على تحرك الخط في الوقت الحالي، لكن الإصلاحات المتكررة تستهلك العمالة وتعطل تخطيط الإنتاج. أوصي بتسجيل كل محطة بأربعة تفاصيل أساسية: - ماذا حدث - متى حدث - كم من الوقت توقف الخط - ما هو الإجراء الذي أعاد العملية بعد عدة أسابيع، تصبح رؤية الأنماط المتكررة أسهل. قد يتوقف الناقل بسبب تآكل جهاز الاستشعار. قد تفقد الصحافة الدقة بعد عدد معين من الدورات. قد يتوقف خط التعبئة والتغليف عند تغير شد الفيلم. يمكن لتخطيط الصيانة بعد ذلك التركيز على الأسباب التي تؤدي إلى أكبر خسارة في الإنتاج. يمكن لعمليات الفحص الصغيرة، وإجراءات التنظيف، وفحوصات التشحيم، وتخطيط قطع الغيار أن تدعم إنتاجًا أكثر استقرارًا. الهدف ليس الحفاظ على كل جزء على نفس التردد. هو الاهتمام بالمعدات والأخطاء التي تؤثر على التسليم أو الجودة أو السلامة. ## منح المشغلين دورًا أقوى، حيث يعمل المشغلون بشكل أقرب إلى العملية. غالبًا ما يعرفون سبب تباطؤ الجهاز قبل ظهور المشكلة في التقرير. أطلب من الفرق المشاركة: - الانقطاع الأكثر شيوعًا - الخطوة التي تخلق حركة إضافية - التعديل الذي يستغرق وقتًا طويلاً - مشكلة الجودة التي تظهر بشكل متكرر - الاهتمام بالسلامة الذي يحتاج إلى الاهتمام يمكن لاجتماع يومي قصير مراجعة نتيجة الأمس، ومخاطر اليوم، وصاحب إجراء واحد. يجب أن يظل الاجتماع مركزًا. إذا أصبحت كل قضية مناقشة طويلة، فقد يتوقف الفريق عن مشاركة المعلومات. أحد الأمثلة العملية هو خط التعبئة والتغليف حيث كان العمال يسيرون عبر المنطقة لجمع الملصقات. أدى نقل حامل الملصقات بالقرب من نقطة الاستخدام إلى تقليل المشي وجعل النقص مرئيًا في وقت سابق. لم يتطلب التغيير برامج جديدة أو معدات جديدة. لقد جاء ذلك من خلال الاستماع إلى الأشخاص الذين يقومون بالعمل. ## قياس التقدم دون خلق ارتباك إن إدارة مجموعة صغيرة من المقاييس المفيدة أسهل من إدارة لوحة معلومات طويلة. يمكن لفرق المصنع تتبع ما يلي: - الناتج لكل وردية - إنتاجية التمريرة الأولى - وقت التوقف غير المخطط له - وقت التغيير - الإكمال في الوقت المحدد - الخردة وإعادة العمل - الفعالية الإجمالية للمعدات يحتاج كل تدبير إلى تعريف واضح. إذا قام أحد الأقسام بتسجيل وقت التوقف عن العمل بشكل مختلف عن الآخر، فإن الأرقام لا يمكن أن تدعم القرارات الجيدة. أقوم أيضًا بمقارنة النتائج المخططة بالنتائج الفعلية بنفس حجم الإنتاج. قد يؤدي رقم الإنتاج المرتفع إلى إخفاء العمل الإضافي الإضافي أو ارتفاع الخردة أو تكاليف الصيانة الثقيلة. يجب أن يدعم الأداء الجيد للمصنع العديد من الاحتياجات في وقت واحد: الجودة المستقرة، والاستخدام المعقول للعمالة، والعمل الآمن، والتسليم الذي يمكن الاعتماد عليه، وتكاليف التشغيل الخاضعة للتحكم. ## إدخال التحسين في العمل اليومي من السهل الحفاظ على تحسين المصنع عندما يكون لكل إجراء مالك وتاريخ استحقاق وفحص بسيط. تبدو الدورة العملية كما يلي: 1. راقب العملية. 2. سجل الخسارة. 3. تحديد السبب المحتمل. 4. اختبر تغييرًا بسيطًا. 5. التحقق من النتيجة عبر عدة نوبات. 6. الاحتفاظ بالتغيير أو تعديله أو إزالته. 7. تحديث تعليمات العمل. أتجنب تغيير العديد من المتغيرات في نفس الوقت. عندما يقوم الفريق بتغيير طاقم العمل وسرعة الماكينة والتخطيط والمواد معًا، يصبح من الصعب معرفة ما الذي أدى إلى النتيجة. الإنتاج الأسرع لا يأتي من دفع الناس بقوة أكبر. ويأتي ذلك من خلال تقليل الانتظار الذي يمكن تجنبه، وجعل المشكلات مرئية، ومساعدة كل عملية في دعم العملية التالية. لا يتم تعريف المصنع الهزيل بمساحة فارغة أو عدد أقل من العمال. إنه مكان عمل حيث تتحرك المواد والمعلومات والمعدات والأشخاص مع احتكاك أقل. عندما أقوم بمراجعة أحد المصانع، أبحث عن التأخيرات الصغيرة التي تتكرر كل يوم. قد تبدو إزالة تأخير واحد أمرًا متواضعًا. يمكن أن تؤدي إزالة عشرة منها إلى تغيير الطريقة التي يعمل بها الخط بأكمله. اتصل بنا على فيفيان تشينغ: viviancheng@hawkfeeding.com/WhatsApp +8618051290315.

Taiichi Ohno 1988 نظام إنتاج تويوتا يتجاوز الإنتاج واسع النطاق جيمس بي ووماك دانيال تي جونز ودانيال روس 1990 الآلة التي غيرت العالم شيجيو شينغو 1985 ثورة في التصنيع نظام SMED جون بي كوتر 1996 قيادة التغيير إلياهو إم جولدرات وجيف كوكس 1984 الهدف عملية التحسين المستمر جيفري كيه ليكر 2004 طريقة تويوتا 14 مبادئ الإدارة من أعظم مصنع في العالم