"لقد خفضنا وقت التحول من 45 دقيقة إلى 8 دقائق" - نتائج حقيقية.

لقد رأيت هذه المشكلة عدة مرات: يتوقف الخط، وينتظر الناس، وتختفي الأدوات، ويستهلك تغيير واحد نصف نوبة العمل. يشعر الفريق بالضغط. قطرات الإخراج. تتراكم الطلبات. أسوأ ما في الأمر هو أن معظم الناس يقبلون التحولات البطيئة كالمعتاد. أنا لا أرى الأمر بهذه الطريقة. عندما أنظر إلى التغيير لمدة 45 دقيقة، لا أرى مشكلة كبيرة واحدة. أرى تأخيرات صغيرة مكدسة فوق بعضها البعض. البحث عن المفتاح الصحيح. تم وضع لفة الملصقات على مسافة بعيدة جدًا. شيك ينتظر لشخص واحد فقط. مبادلة جزء كان من الممكن إعدادها قبل التوقف. ولهذا السبب أركز على العمل حول المحطة، وليس فقط المحطة نفسها. في أحد خطوط التعبئة والتغليف التي عملت معها، احتاج الفريق إلى 45 دقيقة للانتقال من منتج إلى آخر. كان المشغلون ماهرين. كانت القضية هي العملية. كان كل تغيير يعتمد على الذاكرة والمشي والتخمين. كان الخط يحتوي على عدد كبير جدًا من الخطوات غير المستقرة، وكان كل شخص يقوم بالمهمة بشكل مختلف قليلاً. لقد بدأت بمشاهدة تحول كامل من النهاية إلى النهاية. لقد كتبت كل خطوة. قمت بتحديد المهام التي تحتاج إلى إيقاف الخط والمهام التي يمكن أن تحدث قبل التوقف. غيّر هذا الفحص الطريقة التي يرى بها الفريق العمل. الفجوة الأكبر لم تكن السرعة. لقد كان تحضيراً. إليك ما قمت بتغييره مع الفريق: - قمت ببناء مجموعة أدوات تغيير بسيطة لكل منتج - وضعت الأدوات والأجزاء في نقطة الاستخدام - قمت بتسمية الحراس والأدلة وإعدادات المفاتيح - قمت بطباعة ورقة إعداد قصيرة تحتوي على صور واضحة - قمت بتعيين مهمة واحدة لكل مشغل بدلاً من أن أطلب من الجميع القيام بكل شيء - راجعت آخر عينة جيدة للمنتج قبل التوقف - قمت بنقل التنظيف وفرز الأجزاء إلى مرحلة الإعداد - قمت بإنشاء فحص واضح لبدء التشغيل حتى لا يتم إعادة تشغيل الجهاز بدون شك، لم يكن أي من هذا مبهرجًا. شعرت بالأساسية. كانت هذه هي النقطة. غالبًا ما يختبئ التغيير البطيء في الأشياء الأساسية التي لا يملكها أحد. يفترض أحد الأشخاص أن الشخص التالي سيتعامل مع التسميات. يفترض شخص آخر أن قطعة الغيار موجودة بالفعل بالقرب من الخط. فني يثق في الذاكرة. المشغل يثق في العادة. الدقائق تختفي واحدة تلو الأخرى. أحب تقسيم العمل إلى ثلاثة أجزاء: - التحضير - التبديل - التأكيد أثناء الإعداد، أريد أن تكون كل أداة وجزء وملصق وعينة جاهزة قبل التوقف. أثناء عملية المبادلة، أريد من الفريق أن يتبع أمرًا واحدًا، وليس ثلاث عادات مختلفة. أثناء التأكيد، أريد إجراء فحص قصير يخبرني بأن الخط آمن للتشغيل. هذا الهيكل جعل العملية هادئة. كان الفريق أيضًا بحاجة إلى تسليم أفضل. في السابق، كانت الوردية الصادرة والوردية الواردة تستخدمان ملاحظات مختلفة. ملاحظة واحدة كانت واضحة. ملاحظة واحدة لم تكن كذلك. لقد استبدلت ذلك بسجل تغيير قصير: - اسم المنتج - آخر عدد جيد - الإعدادات المستخدمة - تم تغيير الأجزاء - المشكلات التي تمت رؤيتها - تم إجراء عمليات الفحص مما أدى إلى تقليل الارتباك بسرعة. توقف الناس عن طرح نفس الأسئلة مرارا وتكرارا. لقد اهتمت أيضًا بالحركة. مشى أحد المشغلين على الأرض خمس مرات خلال عملية تبديل واحدة. آخر منحني للأجزاء المحفوظة تحت المقعد. وانتظر آخر بالقرب من الجهاز لأنه لم يقم أحد بتعيين الخطوة التالية. بدت هذه النفايات صغيرة في حد ذاتها. مجتمعة، أصبح تأخيرا طويلا. بعد أن قمنا بتقريب العناصر، ووضع علامة على المواضع على الأرض، وتعيين الأدوار، أصبح تشغيل الخط أسهل. لم يكن المشغلون بحاجة إلى المزيد من الجهد. كانوا بحاجة إلى احتكاك أقل. وفي نهاية المشروع، انتقل وقت التحول من 45 دقيقة إلى 8 دقائق. أنا أسمي ذلك فوزًا، ولكن ليس لأن الرقم يبدو جيدًا. أسميه فوزاً لأن الفريق شعر بالفارق. تعافى الخط بشكل أسرع. كان للتحول وقت إنتاج أكثر قابلية للاستخدام. كان لدى المشغلين ضغط أقل. أصبحت العملية أسهل في التكرار. واجه أحد مصانع الأغذية المحلية التي قمت بزيارتها لاحقًا مشكلة مماثلة في خط التعبئة. استغرق إعدادها ما يقرب من ساعة لأن أجزاء الفوهة كانت محفوظة في خزانة تخزين بعيدة عن الخط. بعد أن قاموا ببناء عربة تغيير صغيرة وتجهيز الأجزاء مسبقًا حسب عائلة المنتج، انخفض إعدادهم بشكل حاد. كان الدرس هو نفسه: سد الفجوة بين العمل والمكان الذي يحدث فيه العمل. وجهة نظري بسيطة. التغيير ليس مجرد مهمة الآلة. إنها مهمة جماعية، ومهمة تخطيط، ومهمة عادات. إذا كنت أريد تغييرات أسرع، فلا أبدأ بالضغط. أبدأ بالوضوح. عندما أزيل التخمين، يتحرك الخط بشكل أسرع. عندما أقصر المشي، يتحرك الخط بشكل أسرع. عندما أجعل التسلسل مرئيًا، يتحرك الخط بشكل أسرع. هذا هو نوع التحسين الذي أثق به، لأنه يمكن تكراره في الوردية التالية، مع المشغل التالي، في الترتيب التالي.

أعرف الشعور عندما يتوقف الخط للتغيير. تبدو الوظيفة بسيطة من المكتب، لكنها على الأرض تستهلك المخرجات، وتزيد الضغط، وتجذب الناس إلى الاندفاع. الأجزاء متناثرة. الأدوات مفقودة. عامل واحد ينتظر آخر. خطأ صغير يتحول إلى تأخير طويل. ما تعلمته بسيط: التحولات السريعة لا تأتي من السرعة وحدها. يأتون من إزالة الارتباك. أبدأ بتسليم نظيف. أبقي المهمة التالية جاهزة قبل انتهاء التشغيل الحالي. أقوم بفصل ما يجب أن يبقى على الجهاز عما يمكن أن يتحرك خارج الخط. أضع الأدوات والعلامات والإعدادات والأجزاء في مكان واحد. أتأكد من أن كل شخص يعرف مهمة واحدة واضحة. عندما كنت أعمل في أحد خطوط التعبئة والتغليف، كان التغيير غالبًا ما يستغرق أكثر من 20 دقيقة. الفريق لم يكن كسولاً. كانت العملية فضفاضة. بحث الأشخاص عن مفتاح الربط الصحيح، وتحققوا من التسمية الخاطئة، وطرحوا نفس الأسئلة مرة أخرى. وبعد أن قمنا بتخطيط كل خطوة، رأينا أن نصف التأخير جاء من المشي والانتظار، وليس من الآلة نفسها. لقد قمت بتغيير التدفق على النحو التالي: - قمت بإعداد مجموعة التنسيق التالية قبل إيقاف التشغيل. - قمت بوضع علامة على كل موضع للأداة باستخدام الشريط والملصقات. - كتبت نقاط الإعداد على ورقة بسيطة. - قمت بتعيين شخص واحد للأجزاء، وواحد للإعداد، وواحد للتحقق من القطعة الأولى. - قمت بإزالة الحركة الزائدة من الخط. - لقد تحققت من الوحدة الجيدة الأولى على الفور. هذه هي الطريقة التي اقترب بها التحول من 8 دقائق. النقطة ليست رقما سحريا. النقطة هي العمل المتكرر. عندما أتمكن من رؤية الخطوات، يمكن للفريق اتباعها. عندما يتمكن الفريق من متابعتهم، يظل الخط أكثر هدوءًا. هذا الهدوء مهم. يرتكب الناس أخطاء أقل عندما تكون المهمة واضحة. أنا أيضًا أنتبه إلى ما يبطئنا بعد المبادلة. إذا فشل العنصر الأول، يختفي المكسب بأكمله. لذلك أتحقق من ثلاثة أشياء في كل مرة: - هل نقطة الإعداد صحيحة؟ - هل المادة صحيحة؟ - هل الإخراج الأول ضمن المواصفات؟ أنا لا أنتظر أن تتفاقم المشكلة. أتوقف مبكرًا وأصلح الأمر وأمضي قدمًا. حالة واحدة تبرز بالنسبة لي. كان خط الطعام الصغير الذي دعمته يتبادل المنتجات بشكل متكرر خلال اليوم. احتفظ المشغلون بالمهارة الصحيحة، إلا أن مساحة العمل كانت فوضوية. بعد أن وضعنا أجزاء التغيير في أدراج ثابتة وكتبنا أمر إعداد قصير، قام الفريق بقطع مبادلة طويلة وغير متساوية إلى مبادلة قصيرة وثابتة. الخط لم يصبح مثاليا. لقد أصبح من الأسهل تشغيله. وهذا ما أقوله للناس الآن: إذا كنتم تريدون تحولات أقصر، فابدأوا بالكلمة، وليس بالخطاب. أنا أنظر إلى الفضاء. أنا أنظر إلى التسلسل. أنا أنظر إلى عملية التسليم. ثم أطرح سؤالاً واحداً: ما الذي يمكنني إزالته قبل بدء المحطة التالية؟ إذا قمت بإزالة البحث والتخمين والمشي الإضافي، فإن التغيير يصبح أصغر بسرعة. إذا أبقيت العملية بسيطة والفحوصات واضحة، فستظل النتيجة أطول. هذا هو الدرس الذي أثق به أكثر من غيره.

أرى نفس المشكلة مرارًا وتكرارًا: يستغرق الإعداد وقتًا طويلاً، وينتظر الأشخاص، وينخفض ​​الإنتاج قبل أن يبدأ اليوم فعليًا. لقد عملت مع فرق تتمتع بالمهارة والآلات والأوامر، إلا أنها ما زالت تضيع الكثير من الوقت في عمليات التبديل. تبدأ الوردية الواحدة بالبحث عن الأجزاء. ويبدأ آخر بأدوات مفقودة. والثالث يبدأ بالارتباك حول الإعدادات. العمل موجود، لكن التدفق ينقطع. وجهة نظري بسيطة: إذا ظل الإعداد بطيئًا، فسيظل الإخراج بطيئًا أيضًا. أركز على ثلاثة أشياء. 1. اجعل روتين الإعداد سهل المتابعة ** لا أطلب من الأشخاص أن يتذكروا كل شيء من الذاكرة. أكتب الإعداد في خطوات واضحة. أبقي كل بطاقة عمل قصيرة: - قائمة الأدوات - قائمة الأجزاء - تحديد القيم - نقاط التحقق قبل البداية - نقاط التحقق بعد البداية عندما تبقى نفس الخطوات في نفس المكان، يضيع الفريق وقتًا أقل. لقد رأيت متجرًا صغيرًا للتغليف يقطع فترة تأخير طويلة في الصباح بعد أن وضع كل ملاحظة إعداد في ورقة مطبوعة واحدة. العمل لم يتغير. الطريقة التي أعدوا بها فعلت. **2. ضع الأدوات حيث يبدأ العمل لا أحب التجول بحثًا عن مفتاح ربط واحد، أو مشبك واحد، أو كابل واحد. لقد قمت بإعداد المنطقة حتى يتمكن الفريق من الوصول إلى ما يحتاج إليه بسرعة: - تظل الأدوات بالقرب من الماكينة - تظل الأجزاء مُلصقة - تبقى العناصر الاحتياطية في صندوق واحد - تعود العناصر المستخدمة إلى نفس المكان - يوفر التخطيط النظيف وقتًا أطول مما يتوقعه الأشخاص. لقد رأيت فريق تجهيز الطعام يخسر دقائق مع كل تغيير لأنه تم تخزين الدرج الصحيح والختم في غرفتين. بعد أن نقلوا كليهما إلى رف واحد محدد، بدا الإعداد أخف على الفور. 3. إزالة الأخطاء المتكررة أشاهد ظهور نفس الخطأ مرارًا وتكرارًا. إذا استمر الفريق في تحديد الارتفاع الخاطئ، أقوم بتحديد الارتفاع الصحيح على الجهاز. إذا استمر الكابل في الدخول إلى المنفذ الخطأ، أقوم بتسمية المنفذ. إذا استمر اختلاط جزء ما، أقوم بفصله حسب اللون أو حسب الصندوق. أنا أحب الإصلاحات البسيطة. يلتصقون. 4. تدرب من خلال وظائف حقيقية، وليس من خلال الحديث فقط لا أعتمد على إحاطة لمرة واحدة. أطلب من شخص واحد أن يعرض الإعداد بينما يشاهده شخص آخر. ثم أقوم بتبديل الأدوار. أترك للفريق أن يقوم بالمهمة كاملة بعمل حقيقي، وليس بمثال مزيف. وهنا تظهر نقاط الضعف. كان لدى فريق المستودعات الذي عملت معه قائد ماهر يمكنه الإعداد بسرعة، لكن بقية المجموعة ظلت بطيئة. وبعد أن تدربوا على نفس الوظيفة ثلاث مرات وكتبوا كل خطوة، أصبحت الفجوة أصغر. شعر الفريق بالهدوء. وهذا مهم بقدر السرعة. 5. تتبع التأخير أقيس الوقت من بداية الإعداد إلى أول إخراج جيد. لا أحتاج إلى مخطط معقد. يعمل دفتر ملاحظات بسيط. أكتب: - اسم المهمة - وقت بدء الإعداد - وقت الإخراج الأول - تم العثور على مشكلة - تم استخدام الإصلاح بعد بضعة أسابيع، تظهر الأنماط. غالبًا ما يظهر نفس التأخير في نفس المكان. عندما أستطيع رؤية النمط، يمكنني إصلاحه. 6. أبقِ الفريق مشاركًا أطلب من الأشخاص الذين يقومون بالعمل أن يضيعوا الوقت. غالبًا ما يعرفون الإجابة قبل أن أعرفها. إنهم يعرفون الأداة التي تبطئهم. وهم يعرفون خطوة الموافقة التي تؤدي إلى توقف مؤقت. إنهم يعرفون الجزء الذي يحتاج دائمًا إلى فحص ثانٍ. عندما أستمع، أحصل على أفكار أفضل ومقاومة أقل. أنا أحب هذا النهج لأنه يظل عمليًا. لا يعتمد الأمر على البرامج الفاخرة أو الميزانية الكبيرة. يعتمد ذلك على خطوات نظيفة وتخطيط واضح وعادات ثابتة. إذا كنت أريد إخراجًا أسرع، فسأبدأ بالإعداد. وهذا هو المكان الذي يختبئ فيه التأخير في كثير من الأحيان. عندما أقصر هذه الفجوة، يبدو اليوم بأكمله أكثر سلاسة، ويمكن للفريق التركيز على العمل الحقيقي بدلاً من تكرار الإعداد.

كنت أقضي الكثير من الطاقة في الانتظار. في انتظار الملفات. في انتظار الموافقة. في انتظار المخزون. في انتظار الآلة، الرد، التفاصيل الصغيرة التي كان ينبغي أن تكون جاهزة قبل بدء العمل. قد يبدو هذا التوقف غير ضار، لكنه يبطئ التدفق بأكمله. إنه يكسر التركيز. إنها تجعل الخطة الجيدة تبدو ثقيلة. ما أريده الآن بسيط: انتظار أقل، والمزيد من العمل. أنا أحب العمل الذي يتحرك. أحب رؤية المهمة تنتقل من الفكرة إلى التنفيذ دون توقفات إضافية لا تضيف أي قيمة. عندما أقوم بتقليل الانتظار، أستطيع أن أنجز المزيد من العمل بضغط أقل. عملائي يشعرون بذلك أيضًا. إنهم لا يريدون ذهابًا وإيابًا لا نهاية له. إنهم يريدون عملية نظيفة ونتيجة يمكنهم استخدامها. إحدى الخطوات التي أقوم بها هي إبقاء المهمة التالية جاهزة قبل أن أنهي المهمة الحالية. على سبيل المثال، عندما أعمل على طلب شموع مخصص، لا أنتظر حتى يصبح الشمع جاهزًا للتفكير في الملصقات أو حجم الصندوق أو ملاحظات الرائحة. أحتفظ بهذه التفاصيل في مكان واحد قبل أن أبدأ. وبهذه الطريقة، لا أتوقف في منتصف المهمة للبحث عن الحقائق المفقودة. العمل يستمر في التحرك. الخطوة الأخرى التي أستخدمها هي التحقق مبكرًا. لقد رأيت ذات مرة مطبعة صغيرة تقوم بتشغيل مجموعة من البطاقات، فقط لأجد خطأ مطبعيًا في النهاية. كان من الممكن أن يؤدي الفحص المبكر السريع إلى توفير الكثير من النفايات. أفضّل الآن مراجعة الأجزاء الرئيسية قبل بدء التشغيل الكامل. فحص صغير في النقطة الصحيحة يمكن أن ينقذ مشكلة أكبر لاحقًا. أنا أيضًا أبقي قواعد التسليم واضحة جدًا. إذا انتقلت مهمة من شخص إلى آخر، أريد أن يعرف الشخص التالي ثلاثة أشياء: ما هي الوظيفة، وما الذي لا يزال مفقودًا، وأين يجب أن تذهب بعد ذلك. أحد المخابز المحلية التي أعرفها يستخدم ورقة واحدة لهذا الغرض. مذكرة الطلب موجودة في الأعلى. ملاحظات التعبئة توضع في المنتصف. توجد ملاحظات التسليم في الأسفل. لم يعد الموظفون يطرحون نفس السؤال ثلاث مرات. يتحرك الخط بشكل أفضل، والعمل يشعر بالهدوء. أطلب التفاصيل المفقودة في وقت مبكر. إذا كنت بحاجة إلى ملف شعار بحجم معين، أطلب ذلك في البداية. إذا كنت بحاجة إلى عينة من الألوان، أطلبها في البداية. إذا كنت بحاجة إلى عنوان التسليم، أطلب ذلك في البداية. تعلمت أن الكثير من التأخير لا يأتي من العمل الجاد. إنها تأتي من تفاصيل صغيرة لم يتم طلبها أبدًا في وقت قريب بما فيه الكفاية. عندما أسأل في وقت مبكر، أتجنب التوقف لفترة طويلة في وقت لاحق. لقد قمت أيضًا بقطع الاختيار الإضافي حيث لا يساعد الاختيار. الكثير من الخيارات يمكن أن تبطئ الناس. متجر الجلود الذي أعرفه يقدم ثلاثة أنماط من الأشرطة بدلاً من عشرة. لا يزال المشترون يشعرون بالحرية، لكن الطلب يتحرك بشكل أسرع. أعتقد أن هذا ينجح لأن معظم الناس لا يريدون قضاء وقت طويل في الاختيار بين الاختلافات الصغيرة. إنهم يريدون خيارات جيدة، وليس متاهة. أنا أهتم بأماكن الانتظار في يومي. من السهل اكتشاف بعض حالات الانتظار. توجد مسودة في مجلد. يبقى رد المورد غير مقروء. تتم مشاركة الأداة بواسطة عدد كبير جدًا من المهام في وقت واحد. تكون بعض فترات الانتظار هادئة، لكنها لا تزال تكلف طاقة. أحاول العثور عليهم وتسميتهم وإزالتهم واحدًا تلو الآخر. هذا هو رأيي: السرعة ليست الاندفاع. العمل الجيد لا يزال يحتاج إلى رعاية. لا أريد نتائج سيئة، ولا أريد فريقًا يشعر بالضغط طوال اليوم. أريد عملية تترك مجالًا للمهارة، مع تقليل المساحة الميتة التي تؤدي إلى إبطاء كل شيء. عندما أقوم بهذا التغيير، يبدو العمل أسهل. أقضي وقتًا أقل في التحديق في فترة توقف مؤقتة. أقضي المزيد من الوقت في البناء والفحص والتعبئة والإرسال والتشطيب. هذا التحول يهمني. يجعل اليوم يشعر بأنه مفيد. يجعل النتيجة تشعر بأنها مستحقة.

اعتدت أن أقضي حوالي 45 دقيقة في تحديث عميل واحد. لم يكن العمل صعبا. لقد كان مجرد فوضوي. كنت أفتح ثلاث علامات تبويب، وأسحب أرقامًا من ورقة واحدة، وأقارنها بملاحظات من مكالمة، ثم أعيد كتابة الجملة نفسها ثلاث أو أربع مرات لأن النغمة كانت تبدو باهتة. وفي النهاية، كنت لا أزال أشعر بالقلق من أنني قد فاتني بعض التفاصيل. وكانت تلك هي المشكلة الحقيقية. كانت المهمة بحد ذاتها صغيرة، لكن العملية ظلت تكسر تركيزي. لقد واصلت التبديل بين الأماكن، وكل تبديل كلفني بضع دقائق إضافية. تمت إضافة تلك الدقائق بسرعة. ما تغير لم يكن مجهودي. لقد كانت طريقتي. توقفت عن التعامل مع كل تحديث كمهمة جديدة. لقد قمت ببناء تدفق بسيط يمكنني تكراره دون التفكير كثيرًا. بدت عمليتي الجديدة على النحو التالي: أحتفظ بمصدر واحد للحقائق. أستخدم نفس الهيكل في كل مرة. أكتب النسخة القصيرة قبل أن أحاول أن أجعلها تبدو مصقولة. أتحقق من المسودة النهائية مرة واحدة، ثم أرسلها. هذا يبدو أساسيا، وهو كذلك. لكن الأساسي هو في كثير من الأحيان ما ينجح. مثال حقيقي ساعدني على رؤية الفرق. في الشهر الماضي، اضطررت إلى إرسال تحديث أسبوعي إلى صاحب متجر صغير أعمل معه. من قبل، كنت سأقضي وقتًا طويلًا في تنظيف الرسالة. كنت سأحاول أن أجعل كل سطر يبدو مثاليًا. هذه المرة، فتحت القالب الخاص بي، وأدخلت الأرقام، وأضفت ملاحظتين قصيرتين من مكالمتنا، وقمت بتعديل النغمة عند الحاجة فقط. الوقت الإجمالي: 8 دقائق. التحديث لم يكن أقصر لأنني هرعت. لقد كان أقصر لأنني قمت بإزالة الخطوات الإضافية التي لم تساعد العميل أبدًا. هذا ما قمت بتغييره. توقفت عن إعادة الكتابة من الصفر. الصفحة الفارغة تضيع الوقت. عندما أبدأ بإطار واضح، يظل ذهني منصبًا على الرسالة، وليس على شكل الرسالة. احتفظت بسطر واحد للنقطة الرئيسية. إذا لم أتمكن من شرح هذه النقطة في جملة واحدة واضحة، فأنا عادةً لست مستعدًا للكتابة بعد. هذه العادة الوحيدة تنقذني من المسودات الطويلة غير الواضحة. لقد خفضت الخيارات. أستخدم نفس الافتتاحية ونفس الإغلاق ونفس ترتيب المعلومات. وبهذه الطريقة لا أهدر طاقتي في تحديد المكان الذي يجب أن يذهب إليه كل جزء. لقد قطعت المراجعة الثانية. اعتدت أن أقرأ الرسالة عدة مرات وما زلت أشعر بعدم اليقين. الآن أتحقق منه مرة واحدة بحثًا عن الحقائق، ومرة ​​أخرى لمعرفة النبرة، وأتوقف عند هذا الحد ما لم أشعر أن هناك شيئًا ما غير صحيح. هذا التغيير أيضًا جعل عملي يبدو أخف وزنًا. عندما كنت أستغرق 45 دقيقة، غالبًا ما شعرت بالإرهاق بعد بعض التحديثات. الآن يمكنني التعامل مع نفس النوع من العمل بضغط أقل بكثير. ما زلت انتبه. ما زلت أهتم بالجودة. أنا فقط لا أدع الاحتكاكات الصغيرة تأكل طوال اليوم. إذا كنت عالقًا في روتين طويل، فسألقي نظرة على العملية قبل إلقاء اللوم على نفسك. اطرح بعض الأسئلة البسيطة. أين أتوقف أكثر؟ ما الذي أكرره ولا يضيف قيمة؟ ما الذي يمكن أن يصبح قالبا؟ ما الذي يمكنني التحقق منه مرة واحدة بدلاً من ثلاث مرات؟ يمكن لهذه الإجابات توفير المزيد من الوقت مقارنة بمحاولة العمل بشكل أسرع. لا أعتقد أنه ينبغي اختزال كل مهمة في اختصار. بعض الأعمال تحتاج إلى الصبر. بعض الرسائل تحتاج إلى يد حذرة. ومع ذلك، فإن العديد من المهام اليومية تستغرق وقتًا أطول مما ينبغي لأن الخطوات غير واضحة. كانت تلك حالتي. أصبحت 45 دقيقة 8 دقائق بعد أن جعلت تكرار العمل أسهل. بدت النتيجة أفضل، وبدت العملية أكثر هدوءًا. وهذا التغيير مهم أكثر من الرقم نفسه. نرحب باستفساراتكم: viviancheng@hawkfeeding.com/WhatsApp +8618051290315.

شيجيو شينغو، 1985، ثورة في التصنيع نظام SMED تايتشي أونو، 1988، نظام إنتاج تويوتا خارج نطاق الإنتاج واسع النطاق جيمس بي ووماك ودانيال تي جونز، 1996، التفكير الهزيل يزيل الهدر ويخلق الثروة في مؤسستك مايك روثر وجون شوك، 2003، تعلم رؤية رسم خرائط تدفق القيمة لإضافة القيمة والقضاء على مودا إتش جيمس هارينجتون، 1991، تحسين العمليات التجارية استراتيجية الاختراق من أجل إنتاجية الجودة الشاملة والقدرة التنافسية ريتشارد جيه شونبرجر، 1982، تقنيات التصنيع اليابانية تسعة دروس مخفية في البساطة